„Was nicht messbar ist, hat keinen Wert!“
Jürgen Kaiser im Gespräch mit Interim Manager Ulvi Aydin
Jürgen Kaiser hat sich mit dem Münchner Interim Manager Ulvi Aydin zu einem Experten-Talk getroffen. Ulvi ist im Vertrieb, Marketing und der Markenentwicklung zuhause. Ein interessantes Spannungsfeld zum Finanzbereich! Wir sprechen über die Beziehung von Vertrieb zu Finance und wie Ulvi die Rolle des CFO durch seine Markenmanager-Brille wahrnimmt.
Jürgen Kaiser im Gespräch mit Interim Manager Ulvi I. Aydin
Ulvi, stell Dich bitte kurz vor.
Ich bin Ulvi Aydin und seit 18 Jahren Interim Manager, Beirat, Trainer und Coach. Ich komme aus dem klassischen Marketing und Vertrieb für die Konsumgüterindustrie.
Heute werde ich oftmals international als Interim-CEO oder CSO geholt, um Unternehmen bei der Marken- und Marktentwicklung, Neu-Positionierung, Restrukturierung oder Vertriebstransformation zu begleiten.
Kunden holen mich in der Regel nicht, weil ich deren Branche kenne – sondern weil ich den unvoreingenommenen Blick von außen mitbringe, den sie nicht haben.
Worauf schaust Du als erstes, wenn Du als Interim Manager in ein Unternehmen kommst?
Mir geht es darum, die Qualität der Vertriebsarbeit zu dokumentieren. Also schaue ich mir die Geschäftszahlen dazu an. Und hier ist der CFO einer meiner ersten Ansprechpartner.
Ich spreche auch mit dem Vertriebsleiter und Marketingleiter, aber eben auch mit dem CFO. Von ihm will ich z. B. die Wertberichtigung und das Alter der Forderungen erfahren. Bis 90 Tage interessiert mich das nicht. Aber bei 120 Tagen und mehr wird es kritisch. Das freut die CFOs auch immer, wenn sie sehen: Das interessiert den „Vertriebler“.
Das ist ein sinnvoller erster Schritt, um einen Überblick über die Kunden und deren Zahlungsmoral zu bekommen.
Und auch über die Schlagkraft des Vertriebs. Ein Produkt zu vertreiben ist die eine Sache. Aber auch das Geld dafür einzuholen, eine andere.
Ich gehe oft mit den aktuellen Mahnlisten auf Messen. Und wenn ein Kunde kommt und sich über ein Produkt beschwert oder eine neue Bestellung aufgeben möchte, antworte ich immer direkt – und so, dass mich alle Vertriebler hören: „Bezahlen Sie erstmal Ihre Rechnung“.
Ich bin doch kein Verkäufer, ich bin ein Marktmanager! Weitere Zahlen, auf die ich achte, sind die wichtigsten KPIs.
Welche KPIs nennen Dir Deine Kunden?
Oftmals sagen viele Vertriebsverantwortliche, ihr wichtigster KPI sei Umsatz. Aber Umsatz ist kein KPI, sondern die Summe der Rechnungen, die ich schreibe.
Viele können sich auch gar nicht mehr an die wichtigsten KPIs erinnern, sie verstauben irgendwo in der Schublade auf einem Strategiepapier. Es gibt sie praktisch nicht. Oder aber: Es gibt eine Liste mit über 20 KPIs.
Dabei ist es bei Unternehmenszahlen ähnlich wie bei den Vitalfunktionen bei Menschen: Es gibt ca. fünf: Leberwerte, Blutwert, Cholesterinwert, etc. Genauso halten nur fünf KPIs das Unternehmen am Laufen.
Und diese sollten in der gesamten Organisation bekannt sein – über alle Hierarchieebenen hinweg. Also hole ich wieder den CFO ins Boot und frage, was wichtige Vertriebs-KPIs für die Unternehmensstrategie sind.
Das kommt immer auf die Unternehmensphase an. Es kann Cashflow sein, Neuheiten-Anteil, Neukundenanteil, Marge auf bestimmte Produkte, etc.
Wie definierst Du Performance durch die „Marketing-Brille“?
Ich sehe es wie der CFO: Alles ist messbar. Und was nicht messbar ist, hat keinen Wert!
Die Ausgaben des Marketings lassen sich wunderbar abbilden. Was Verantwortliche oftmals nicht fragen: „Was haben die Maßnahmen eigentlich gebracht?“.
Ich kann noch so viele Follower oder Fans sammeln, wenn die Conversion Rate von Leads zu Kunden kontinuierlich bei Null bleibt, ist meine Reichweite nutzlos. Dann sind entweder die Ziele falsch oder die Maßnahmen.
Oftmals macht es sich das Marketing dann einfach und sagt: Sales ist schuld, dass unsere Leads nicht zu Kunden werden. Hier ist aber etwas mehr Koordination gefragt. Für mich ist die „Marketing-Brille“ auch immer eine Zahlenbrille. Darum ist die enge Zusammenarbeit von Vertrieb und Marketing mit Finance enorm wichtig.
Welchen Stellenwert hat Finance für Dich?
Der CFO ist mein Sparringspartner, derjenige, der meine Konzepte grillt, bevor ich sie umsetze. Ich fange mir lieber im Sparring ein blaues Auge ein, als hinterher im Markt nicht zu performen.
Vertriebs- und Marketingleiter beziehen CFOs direkt mit ein und lassen sich von ihnen challengen. Der CFO kann den KPIs einem Stresstest unterwerfen und helfen, kluge Erfolgskennzahlen zu entwickeln.
Ich kann nur empfehlen, den CFO frühzeitig in die strategischen Marketingpläne einzubeziehen. Er muss nicht direkt daran mitarbeiten, aber er ist ein guter Sparringspartner.
Die Rolle der CFOs hat sich auch verändert. Sie werden zunehmend zu Business-Enablern – und das kann ich nur begrüßen.
Das stimmt. Der Finanzbereich wirkt immer stärker in die anderen Bereiche hinein. Controlling, Rechtsabteilung und IT müssen verstehen, wie die gesamte Organisation läuft. Da hat sich sehr viel geändert im Anforderungsprofil. Leadership im Finance bedeutet heute Kommunikation, Partizipation und Transparenz.
Ich sehe das wie folgt: Die Finanzer waren für den Vertrieb früher nicht präsent oder nur lästig. Sie haben Monats- und Jahresabschlüsse gemacht – und die Vertriebsleute mit den BWAs gequält. Aber heute werden sie zunehmend zu Impulsgebern und Partnern auf Augenhöhe.
Du bist nicht nur Interim Manager und Beirat, sondern auch Coach. Wie kommst Du in die Rolle des Coaches?
Die Coaching-Rolle schwebt immer bei meinen Mandaten mit. Einer der Hauptgründe: Ich spreche die Missstände brutal ehrlich an. Ohne Filter. Das führt in der Regel dazu, dass die Projekte erfolgreicher werden.
Daraufhin fragt das Unternehmen häufig, ob ich nach meinem Mandat als Beirat bleiben möchte – nicht für meine Fachexpertise für Marktentwicklung, sondern für meine laute, unbequeme, hinterfragende Stimme. Und hier fließt das Coaching-Thema auch immer mit hinein.
Manager suchen das Gespräch mit mir und wollen Guidance – von jemandem, der die ungeschminkte Wahrheit sagt und die Menschen genau deswegen weiterbringt. Ein People Mover und ein Business Mover eben.
21. Oktober 2022
